新余市城乡建设投资集团有限公司

　　新余市城乡建设投资集团有限公司(以下简称市城投集团公司)，是市委、市政府为加快建立城乡建设投资主体多元化、融资形式多样化、运作方式市场化的新机制，掌握城乡建设发展的主动权，果断决策成立的新的融资平台、投资主体和经营实体。公司于2008年元月正式挂牌成立成立以来，积极探索发展速度快、经济社会效益高的现代企业建设之路，不断创新发展思维、深化企业改革，规范内部管理，大力推进市场化进程，迅速发展成了新余城市基础设施建设、投资、运营和服务为一体的现代化大型企业集团。截止2009年底，公司拥有全资子公司5家，总资产达60多亿元，净资产近40亿元。2009年，全年又累计完成工程建设总投资6.32亿元，融资到帐15亿元,实现利润3000多万元，取得了经济和社会效益双丰收，得到了市委市政府的较高评价。

　　一、创新发展理念，构建现代企业模式，激发内在活力

　　理念决定思路，思路决定出路。新余城投集团清醒地认识到，作为企业，只有在市场大潮中搏击，才能增强企业的生存能力，才能求得企业更大的发展。为此，公司不断创新发展理念，以“不干则以，干则一流”的精神，积极探索现代企业建设之路。

　　一是健全企业法人治理结构。按照现代企业制度的要求，建立完善了董事会、监事会、经营层，制定了议事规则和办事程序，实现决策、经营、监督三权分立，各负其责、分工协作，有效提高了企业的经营管理水平。

　　二是打破身份界限，实行全员聘用。公司按市场化原则，对公司内部组织架构进行了优化调整，平稳地撤消了原来调进公司人员的调令。同时，在公司内部进行双向选择，重新竞聘上岗，全部签订聘用合同，并实行干部能上能下，人员能进能出的用人机制，充分调动了员工的内在积极性。

　　三是找准公司功能定位，科学制定发展规划。公司与江西财经大学工商管理学院签订了战略规划咨询协议，以专家的角度，充分论证、科学制定公司的发展规划、实施计划和内部管理体制，以宏伟的战略规划目标来激励员工为之奋斗。

　　四是强化市场和风险意识。通过不断的学习、教育、培训，要求公司全体员工牢固树立市场意识、风险意识、成本意识，清醒地认识到公司作为企业，生存是第一要义，可持续发展是根本目标，一切工作都要有利于企业生存和可持续发展，都要围绕着企业的生存和可持续发展，都要服务于企业的生存和可持续发展，不断增强发展的紧迫感和危机感，促进企业的快速健康发展。

　　二、创新发展模式，有效实施项目建设，以大项目促大发展

　　大项目实施需要大融资，大融资又推动了政府对城投公司资产的大投入，大投入、大融资、大建设必将推动企业的大发展。

　　新余城投成立后，承担了袁河生态治理工程、章家山油库搬迁、二化生活小区搬迁新建和仰天岗大道改造等工程建设任务，总投资近40亿元。其中，袁河生态治理工程是新余市历史上规模最大、投资最多的城市建设项目，总投资概算突破30亿。工程主要由袁河闸坝桥、抱石大桥、观下桥、抱石大道延伸段、沪昆铁路下穿地道、袁河两岸景观林工程、城市防洪及排涝工程、城区排水排污改造、新开河、河道清淤、安置小区和区域内道路交通网络等十二大项目组成，建设用地4800多亩，涉及2个区6个乡镇(办)12个村委一万多人口。整个工程建成后，将在城区形成一个面积约10平方公里的美丽宜居新城，可以大大改善城市居住环境，提高城市品位，推进城乡一体化建设进程。

　　这些重点工程的建设，有力地推动了政府对城投公司巨额资产的注入。仅2009年，为筹集工程建设资金，以城投公司为平台企业债券发行工作启动后，市政府相继整合近40亿元资产入股公司，使公司顺利实现了资产上的跨越式发展目标。

　　大项目建设也有力地推动了融资工作的大突破。为筹措建设资金，在市委市政府的大力支持下，公司紧紧抓住国家拉动内需的有利时机，找准申贷切入点，从三农问题、民生工程、循环经济、节能减排等国家大力扶持的产业和行业着手组织申贷项目材料，对项目进行适度包装，并积极通过项目推介会、座谈会等多种方式和渠道向市内外金融机构宣传，创造了一个良好的投融资环境。同时，积极创新融资举措，大胆突破传统思维。在与国开行的合作中，公司通过不懈努力，以市委市政府的名义致函国开行陈元董事长，得到了陈董事长的亲笔批复，引起了国开行江西省分行的高度重视，促使公司前所未有地获得了15亿元的授信额度。2009年，公司通过项目评审资金24.55亿元，到帐15亿元，达成融资意向16.5亿元，融资工作也步入了正轨，受到了市委市政府的高度评价。

　　大项目建设还有力地促进了企业盈利能力的提高。由于城乡基础设施建设项目大多都是公益性项目，本身没有收益。为提高盈利水平，增强持续融资能力，公司不断探索盈利模式，确立了提取融资佣金、开支建设单位管理费、提取项目前期工作经费、参与施工获取施工收益、进行土地经营和房地产开发、经营公共资源、对外投资等收益模式。探索建立市政设施政府回购机制，解决公司承担公益项目的投资回报问题。公司还根据盈利模式，加强了对经营性子公司的市场化经营搞活工作，制定并实施了置业公司、建筑公司等子公司管理办法，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。同时，高薪聘请子公司总经理，加快运行力度，使子公司得到迅速成长。2009年，建筑公司共完成建安产值2.19亿元。置业公司完成城区优质土地收储60亩，200多亩进入收储程序。并按照市政府要求，开始袁河生态治理工程3000多亩土地的收储工作，预计2010年全部完成收储。力争通过三年左右的时间，将城投置业打造成为新余市最大的土地经营和房地产开发企业。

　　三、创新管理机制，规范企业行为，力求科学管理、规范运作

　　为更好地抓好内部管理，促进企业健康有序发展，公司确立了“科学管理、规范运作”的管理方针。为有效贯彻实施这一方针，公司从理顺业务流程、加强内部管理入手，陆续出台了一系列管理制度，促进公司各项管理制度化、规范化、程序化。

　　一是制定了公司目标考核办法，将公司各项工作纳入到考核体系中来，从上到下制定工作目标，将公司目标逐层分解为部门目标和个人目标，形成“千斤重担众人挑”的目标分解机制，并按月、季、年分阶段进行考核，考核结果与个人绩效工资直接挂钩，充分调动了员工完成任务、实现目标的积极性和主动性。

　　二是出台了公司薪酬管理、财务管理、公务接待、车辆管理等一系列管理办法，将各项工作制度化，以规范管理行为，逐步做到以制度管人、管事、做事。

　　三是出台了《袁河抬水工程投资建设合同文本》，对工程各项目执行统一合同文本。各项目的招投标及材料询价严格按照规定进行公开招投标，主动邀请市纪委、市检察院、市审计局、市财政局、市招标办等单位进行监督，营造公开、公平、公正的投资建设环境。

　　四是出台了《公司自行组织施工工程项目管理办法》，成立劳务分包领导小组，规范公司自行组织施工的工程项目管理，加强成本控制，理顺内部关系，完善内部约束和监督机制。

　　五是建立例会制度，做到集体决策、科学决策、民主决策。每月召开一次董事会，每周召开一次总经理办公会，及时解决存在的问题，确立工作目标和任务，重大事项集体决策、科学决策、民主决策，促进公司各项工作的快速推进。公司还建立了薪酬委员会，定期召开会议，对员工提出的薪酬意见、建议和申诉进行讨论，并将讨论结果报公司经营层，作为决策的重要依据。薪酬委员会成立以来，共讨论了18名员工对工资待遇问题的申诉，都得到了妥善解决，有效地调动了员工参与管理的积极性。

　　四、创新文化理念，倡导以人为本、以企为家，增强企业凝聚力

　　公司大力倡导“以人为本、以企为家”的企业文化，十分注重提高全体员工对企业的认同感，以增强企业向心力和凝聚力。

　　制定了员工培训方案并认真组织实施，通过外出培训、公司培训和自学三种方式，不断提高公司全体员工的思想政治水平和业务能力，为城投集团的发展奠定人才基础;组织全体员工深入学习抗震救灾先进事迹，号召大家学习不怕吃苦、团结互助、顽强拼搏、敢打硬仗的抗震救灾精神，增强克服困难、完成任务的信心和勇气;倡导大家学习中国传统文化，人手一本《弟子规》，加强道德修养教育，培养诚信员工，建立和谐企业;出台了《婚礼等事项管理办法》，在员工婚、丧、病、生日、子女上大学等特殊时刻及时给予组织的关怀，增强员工对公司的认同感。公司还充分利用节假日开展丰富多彩的文体活动，活跃文化生活，陶冶员工情操。

　　“以人为本、以企为家”企业文化的深入推行，使企业的向心力、凝聚力不断增强，员工爱司如家的热情得了充分激发。2009年以来，面对时间紧、任务重、困难多的不利局面，公司上下自我加压，在工程建设任务重、时间紧的情况下，每周总经理办公会、工程调度会都主动改在双休日或晚上时间举行，广大员工为了及时完成工作任务，更是经常加班加点，毫无怨言，企业思发展、谋发展、促发展的良好氛围日趋浓厚。