萍乡市投发集团针对国有企业薪酬考核体系不完善、薪酬分配竞争性和激励性不够、人员流动通道不畅等问题，持续深化国企人事管理、劳动用工、收入分配三项制度改革，助推国有企业加快经营实体化、业务市场化、管理效益化、产业多元化转型步伐。

一、深化人事制度改革，以市场导向“选好人”

聚焦业务市场化要求，推动集团人事管理由行政化迈向市场化，通过实行阳光招聘、竞争上岗、优胜劣汰，让岗位成为“赛马场”、人才成为“源头水”，为企业转型发展注入澎湃动能。一是健全人才引育机制。综合现有岗位人员配置，借助社招、校招、猎头公司、引入职业经理人等方式多渠道引进人才。近三年招聘新员工学历全部为本科及以上，其中国内“双一流”高校毕业人员3人、研究生及以上学历人员6人、具备中高级职称人员15人。建立健全年轻干部选拔培育机制，同等条件下优先选用年轻干部，安排年轻干部参与重要项目和关键业务，目前集团中层管理人员中年轻干部占比45%。二是开展全员素质能力提升行动。坚持“人才强企”战略，出台激励政策支持员工提升学历、获取职称，对学历提升或新获取职称的员工在薪酬定档、绩效考核、内部竞聘、评优评先中给予奖励，力争到2026年底，集团本部人员全部提升至本科及以上学历，各类职称人数提升至60%以上。通过开展全员素质能力提升行动，2024年集团新获取中级职称人数4人、初级职称人数6人，新提升在职学历人数14人。三是打造人才共享平台。分专业选拔一批专业能力强、技术水平高、实践经验丰富的人才纳入集团人才库，各部门或子公司可根据项目需求临时调用人才库中的技能人才，按贡献度结算绩效，打通业务部门、子公司间的人员流动关口，实现人才多岗位历练、多渠道锻炼、多平台共享。目前，集团人才库中共有专业技术人才107人，其中高级职称7人、中级职称54人、初级职称46人。四是建立优胜劣汰机制。制定《末等调整和不胜任退出管理办法》，严格按照考核结果，对处于末等或不胜任岗位的员工进行调整或退出，通过“转岗、待岗、降级、解除劳动关系”四项逐级递进的方式，构建“转岗培训-协议解除-内部竞聘”的流动机制。近三年共对78名中层管理人员及员工进行了末等调整和不胜任退出，管理人员末等调整比例达到3%以上，员工市场化退出比例达到5%以上，以优胜劣汰机制推动人才队伍“自我进化”。

二、深化劳动用工制度改革，以科学机制“管好人”

优化岗位管理体系，建立科学合理的劳动用工及考核评价机制，搭建多元化晋升通道，牢固树立“能者居之”的本领导向，为经营实体化、产业多元化发展做好用工保障。一是实施“双向联动”差异化考核。建立健全覆盖全员全岗位的绩效考核制度，科学制定考核指标，对集团员工制定精确到岗、精确到人的考核细则，对各子公司按照主责主业、员工数量等划分为两类分别进行考核，并要求每个子公司拿出5项核心考核指标与集团党委签订“军令状”，通过在绩效考核中引入更多量化标准，进一步淡化主观裁量对考核结果的影响，使绩效考核更加科学合理、阳光规范。强化考核结果刚性运用，考核结果与工资增减、选拔任用、评优评先等直接关联，构建各部门工资增减与业绩完成情况、子公司评价全面联动，子公司工资增减与党的建设成效、经营核心指标完成情况等全面联动的“双向联动”考核机制。二是实行“三级覆盖”标准化管理。建立覆盖“企业-部门-个人”三级管理的劳动用工体系，采用因素计点法对岗位价值进行评估，从技能要求、责任大小、工作复杂度、工作环境等维度确定每个岗位的相对价值，划分岗位等级，目前已建立54个岗位说明书和岗位绩效责任书，推动集团与子公司职级体系一体化管理。完善员工基本薪酬量化定级定档机制，在量化评估过程中淡化工作能力、敬业程度等主观评定因素，更加侧重员工学历、工作经验、既往工作业绩等客观指标，进一步去除“论资排辈”等“行政化”影响。三是搭建“四条通道”多元化用工。制定《岗位职级管理办法》，全面构建市场化用工机制，除管理类型岗位外，新增经营类、专业类、职能类3个职类，形成经营、管理、专业、职能4条职业发展通道，干部员工可结合自身能力特点多赛道发展，进一步拓宽了员工上升渠道，变“独木桥”为“阳关道”，经营导向和岗位价值差异更加凸显。同时预留相应的薪酬层级给子公司中层管理岗，鼓励集团专员岗位员工到子公司担任中层管理岗位，构建可跨序列、横向发展的多通道晋升机制，缓解管理人员晋升通道“拥挤”现状。

三、深化收入与分配制度改革，以薪酬管理“用好人”

坚持“管理效益化”导向，对薪酬管理同步按照效率效益优先原则，通过统筹总额与利润的关系、联动与挂钩的关系、导向与激励的关系，构建与企业效益“强相关”的价值共享型薪酬体系，真正让薪酬成为激发效能的“强引擎”。一是统筹好总额与利润的关系，推动薪酬结构更合理。严格控制工资总额，按照“分类管理、固浮结合、锁定基础、管好浮动”的思路，以近三年工资总额平均值为基数，结合每年变动的百分比及利润指标完成情况进行动态调整，年度绩效薪酬占年度薪酬总额的比重达到65%以上，且不设置“保底”绩效年薪。创新奖惩机制，拿出集团本部及各子公司绩效工资总额的5%左右作为资金池对工作完成较好的单位和个人进行奖励，对完成情况不理想的单位和个人进行相应扣减，并每年集中评选一批突出贡献者和评价靠前的团队及个人。二是统筹好联动与挂钩的关系，推动薪酬分配更科学。将干部职工绩效与企业负责人绩效全面联动，将各部门工资总额与业绩完成情况、子公司评价全面联动，将子公司工资总额与经营核心指标完成情况全面联动，构建出集团高管、各部门、各子公司“多级联动”，员工薪酬与企业经济效益、集团用人导向“双向挂钩”的薪酬分配体系，确保“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，合理拉大员工收入差距。通过改革，目前集团同岗级员工收入差距达到36%，中层管理人员收入差距达到25%。三是统筹好导向与激励的关系，推动薪酬作用更凸显。强化目标达成情况和个人切身利益的联系，对集团综合表现突出的员工、参与市级及集团层面阶段性重点工作的员工年底考核评定为第一档次，使收入分配进一步向基层一线倾斜，向敢于挑重担的员工倾斜，市场化薪酬分配的杠杆作用更加凸显。探索建立绩效年薪递延支付制度，对干部员工绩效年薪分3年按6:2:2的比例执行，并与风险防控、项目完结等情况关联，进一步防范风险，强化薪酬激励作用。出台《参股、控股公司管理规定》，将委派任参股、控股公司高管的人员同步纳入集团薪酬考核体系，以考核及薪酬兑现为抓手加强参股、控股企业管理，牢固树立目标导向。